Assessment-Center

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Definition

Bei einem Assessment-Center handelt es sich um eine Verfahrenstechnik, bei welcher "...simultan mehrere Teilnehmer von mehreren Beobachtern in mehreren Verfahren hinsichtlich mehrerer definierter Anforderungen beurteilt werden" (Höft & Funke, 2006).

 

Das AC-Verfahren basiert auf 4 methodischen Grundkomponenten:

  1. dem Anforderungsprofil
  2. Simulationsübungen (z.B. Postkorbübungen, Präsentationsübungen, Gruppendiskussionen)
  3. Beobachtungs- und Beurteilungsverfahren
  4. Rückmeldeverfahren.

 

Eingesetzt wird das  Assessment-Center sowohl in der Personalauswahl als auch in der Personalentwicklung. Es soll dabei helfen, die Entwicklungspotenziale eines Bewerbers einzuschätzen (in Bezug auf das Anforderungsprofil) oder prognostizieren, ob ein Mitarbeiter zum Beispiel für den Einstieg in eine Führungsposition geeignet ist.

Vorteile von Assessment-Centern

Assessment-Center zeichnen sich durch eine hohe Akzeptanz von seiten der Bewerber und auch Auftraggeber aus.

Nachteile von Assessment-Centern

Nachteilig an diesem Verfahren ist jedoch der hohe Aufwand (sachlich, personell, zeitlich), welcher entsteht bei der Konzipierung, Vorbereitung, Durchführung und Auswertung.

Qualitätsstandards der Assessment-Center Technik

Vom Arbeitskreis Assessment Center e.V. (2004) wurden insgesamt 9 Qualitätsstandards entwickelt, welche darauf abzielen, Transparenz zu ermöglichen, die Akzeptanz dieser Methode weiter zu steigern und eine zeitgemäße Grundlage für die Praxis zu schaffen.

1. Auftragsklärung und Vernetzung

"Vor der Entwicklung und Durchführung eines AC sind die Ziele und die Rahmenbedingungen des Auftrages sowie die Konsequenzen für die Teilnehmer verbindlich zu klären und zu kommunizieren"

(Arbeitskreis Assessment Center e.V., 2004)

 

Dieser Standard bezieht sich darauf, dass vorab alle notwendigen Rahmenbedingungen zu klären sind. Dazu zählt, welche konkreten Ziele verfolgt werden, welche Ressourcen zur Verfügung stehen oder wie hoch das Budget ist.

Außerdem muss festgelegt werden, wie das Assessment-Center in den Gesamtprozess der Personalauswahl/-entwicklung eingebunden ist, was mit den Ergebnissen passiert, was die Konsequenzen sind für z.B. "Verlierer" bei internen ACs (Personalentwicklung) usw.

 

2. Anforderungsanalyse

"Eignungsbeurteilung lässt sich nur mit einer exakten Analyse der konkreten Anforderungen sinnvoll gestalten"

(Arbeitskreis Assessment Center e.V., 2004)

 

Die Anforderungsanalyse dient der Erstellung eines Anforderungsprofils, welches Eignungsmerkmale enthält, die zur Erfüllung von Anforderungen nötig sind. Das bedeutet, es ist zwingend notwendig zu wissen, welche Eigenschaften, Fähigkeiten oder Verhaltensweisen Personen kennzeichnen, die in ihrer Tätigkeit erfolgreich sind. Diese Anforderungsprofile erfolgreicher Stelleninhaber (vergangenheitsorientiert) werden anschließend verwendet, um neue Stelleninhaber zu finden. Das Anforderungsprofil bildet somit die Basis für Eignungsbeurteilungen.

 

Die Anforderungsanalyse dient damit u.a. der Festlegung von Mindeststandards.

 

3. Übungskonstruktion

"Ein Assessment Center besteht aus Arbeitssimulationen".

(Arbeitskreis Assessment Center e.V., 2004)

 

Wichtige Simulationselemente sind unter anderem: die Präsentationsübung, die Gruppendiskussion, die Postkorbaufgaben oder das Rollenspiel. Diese Elemente können zusätzlich noch durch zum Beispiel Intelligenztests, Interviews oder Fallstudien ergänzt werden.

 

Die Übungsmaterialien und Instruktionen für die Teilnehmer sind hierbei vollständig ausgearbeitet und basieren auf der Anforderungs- und Arbeitsanalyse. Neue Übungen sollten immer in Probeläufen geprüft und geprobt werden.

Außerdem muss jede Anforderung  in mindestens zwei Übungen erfasst werden.

4. Beobachtung und Bewertung

" Grundlage für die Eignungsdiagnose ist eine systematische Verhaltensbeobachtung".

(Arbeitskreis Assessment Center e.V., 2004)

 

Jede Beobachtung muss anforderungsbezogen sein!

Pro Teilnehmer und Übung müssen mindestens zwei Beobachter vorhanden sein!

Die Beobachter bewerten dabei unabhängig voneinander und integrieren ihre Bewertungen möglichst zeitnah nach dem AC zu einem Gesamtergebnis. Dieses Vorgehen sollte für alle Teilnehmer gleich angewandt werden.

 

Man kann 2 Arten von Urteilsbildung unterscheiden:

  1. statistische Urteilsbildung
  2. klinische Urteilsbildung.

Bei der statistischen Urteilsbildung wird das Urteil nach expliziten Regeln generiert, d.h. indem beispielsweise Mittelwerte gebildet werden oder Kriterien gewichtet.

Bei der klinischen Urteilsbildung entscheiden alle Beobachter gemeinsam (z.B. Mehrheitsentscheidung), ohne das sie hierbei explizite Regeln verwenden.

5. Beobachterauswahl und -vorbereitung

"Gut vorbereitete Beobachter, die das Unternehmen angemessen repräsentieren, sind am besten geeignet, fundierte und treffsichere Entscheidungen zu treffen."

(Arbeitskreis Assessment Center e.V., 2004)

 

Die Beobachter müssen eine Stelle haben, die mindestens eine Ebene höher ist, als die Stelle die besetzt werden soll. Außerdem sollte es eine ausgewogene Mischung geben zwischen neuen Beobachtern und erfahrenen Beobachtern.

 

Ein Beobachtertraining ist unerlässlich und setzt sich zusammen aus folgenden Bestandteilen:

  • Vermittlung des eignungsdiagnostischen Konzepts und Beschreibung der eingesetzten Verfahren.
  • Erläuterung der Anforderungskriterien.
  • Training des Beobachtungsprozesses und seperat des Bewertungsprozesses.
  • Fehlerquellen verdeutlichen.
  • Darstellung von Inhalten, den Zielen sowie dem Ablauf der Beobachterkonferenz.
  • Training von Feedbackgesprächen.
  • Reflexion über Konsequenzen und Verantwortung der Beobachterrolle.

6. Vorauswahl und Vorbereitung der potenziellen Teilnehmer

"Systematische Vorauswahl und offene Vorinformation sind die Grundlage für den wirtschaftlichen und persönlichen Erfolg im AC."

(Arbeitskreis Assessment Center e.V., 2004)

 

Teilnehmer sollten nur Kandidaten sein, welche auch realistische Erfolgsaussichten haben. Die Vorauswahl richtet sich hierbei nach fundierten eignungsdiagnostischen Ansätzen.

Die Vorinformationen der Teilnehmer wird standardisiert.

7. Vorbereitung und Durchführung

"Eine gute Planung und Moderation des ACs gewährleisten einen transparenten und zielführenden Ablauf des Verfahrens."

(Arbeitskreis Assessment Center e.V., 2004)

 

Wichtig für einen zielführenden Ablauf ist unter anderem eine rechtzeitige Planung sowohl der Termine, Räume wie auch der Personen. Außerdem sollte ein differenzierter und übersichtlicher Ablaufplan zur Verfügung stehen, ebenso wie geschulte Rollenspieler und qualifizierte Moderatoren. Die Übungen müssen für alle Teilnehmer in einer vergleichbaren Reihenfolge ablaufen und die Teilnehmer müssen über die geltenden Regeln und den Ablauf informiert werden.

8. Feedback und Folgemaßnahmen

"Jeder AC-Teilnehmer hat das Recht auf individuelles Feedback, um so das Ergebnis nachvollziehen und daraus lernen zu können. Nach dem AC sind konkrete Folgemaßnahmen abzuleiten und umzusetzen."

(Arbeitskreis Assessment Center e.V., 2004)

 

Nach dem AC sollte jeder Teilnehmer (ohne Ausnahme) in einem persönlichen Gespräch, ein unmittelbares Feedback erhalten durch 1-2 Beobachter.

Das Feedback sollte sich hierbei ausschließlich auf Beobachtungen aus den AC-Übungen und den Ergebnissen der Beobachterkonferenz stützen und sowohl persönliche Stärken, als auch persönliche Schwächen im Sinne der Anforderungen enthalten. Zusätzlich sollte es den Teilnehmer über die Gesamtentscheidung und die Entwicklungsempfehlungen informieren.

9. Evaluation

"Regelmäßige Güteprüfungen und Qualitätskontrollen stellen sicher, dass die mit dem AC angestrebten Ziele auch nachhaltig erreicht werden."

(Arbeitskreis Assessment Center e.V., 2004)

 

Regulär sollten alle 2-5 Jahre empirische Güteprüfungen durchgeführt werden. Relevant sind hierbei besonders Überprüfungen der  internen Struktur des Verfahrens (dient als Basis für die Behebung von  Verfahrensfehlern) , der Akzeptanz und Fairness (stellt eine der Grundvoraussetzungen dar, dieses Verfahren langfristig einzusetzen) sowie der Prognosegüte (diese bezieht sich auf die praktische Bewährung ist stellt somit die Grundvoraussetzung für die Nutzung des AC dar).

Quellen:

 

Höft, S. & Funke, U. (2006). Simulationsorientierte Verfahren der Personalauswahl. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie (S. 145-188). Göttingen: Hogrefe.

 

Nerdinger, F.W., Blickle, G. & Schaper, N. (2008). Arbeits- und Organisationspsychologie. Heidelberg: Springer Medizin Verlag.

 

Sünderhauf, K., Stumpf, S. & Höft, S. (Hrsg.) (2005): Assessment Center. Von der Auftragsklärung bis zur Qualitätssicherung. Ein Handbuch für Praktiker von Praktikern. Pabst Sience Publishers. Lengerich.

 

Online- Tipp:


http://arbeitskreis-ac.de ((Arbeitskreis Assessment Center e.V., 2004))

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